Henkilöbrändäys osana urasiirtymää

Henkilöbrändäyksestä puhutaan Suomessa usein työnhaun yhteydessä tai asiantuntijamaineen rakentamisessa. Luettuani INSEADin organisaatiokäyttäytymisen ja johtamisen professorin Herminia Ibarran kirjan Working Identity - Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business School Press, 2003) alan olla yhä vakuuttuneempi siitä, että henkilöbrändäys tulisi nähdä strategisena itsensä ja ammatillisen identiteetin johtamisena. Erilaiset projektit, hankkeet ja työhakemukset ovat taktisia kampanjoita.

Otollisia ajankohtia strategiselle henkilöbrändäykselle on kaksi: 1) ensimmäisen työpaikan saaminen (uralanseeraus) ja 2) ammatin vaihtaminen joko oman alan sisällä tai siirtyminen kokonaan uuteen ammattiin. Nuorilla urasuunnittelu alkaa käytännössä jo opiskelupaikkaa valittaessa. Kurssivalinnat sekä opiskeluun liittyvät projektityöt ja harjoittelu ovat tavallaan osa henkilöbrändäysstrategiaa ja lanseerausmarkkinointia. Ensimmäinen työpaikka ei välttämättä vastaa sitä, mitä koulussa opiskeltiin, mutta työelämäkokemus mistä tahansa tehtävästä antaa arvokasta kokemusta ja vie varmasti nuorta uralla eteen päin tavalla tai toisella.

Uran myöhemmässä vaiheessa tapahtuvat urasiirtymät ja ammatinvaihtamiset johtuvat usein tyytymättömyydestä nykyiseen työhön tai yksityiselämässä ja arvomaailmassa tapahtuvista muutoksista. Joskus urasiirtymä johtuu käytännön pakosta, työttömyyden kohdatessa. Työssä olevan henkilön työpaikan- tai ammatinvaihtaamiseen liittyvät motivaatiotekijät voidaan usein kiteyttää kahteen: 1) enemmän rahaa ja haasteita 2) työn sisällön, yhteisöllisyyden ja merkityksellisyyden lisääntyminen (siirtyminen julkiselle tai järjestösektorille, uraputkesta poishyppääminen, downshifting).

Irtisanomistilanteessa tai työttömyyden yllättäessä ihmisellä harvemmin on valmiina uutta "minäkuvaa". Siksi nopea laastariratkaisu on hakea uutta tehtävää tämänhetkisen osaamisen ja tuoreen työhistorian perusteella. Syvemmässä urasiirtymässä astutaan oman kokemus- ja mukavuusalueen ulkopuolelle. Ibarran mukaan syvempi muutos kestää keskimäärin 3-5 vuotta. Se on haastava ja paljon epävarmuutta sisältä polku. Henkilöllä ei välttämättä alussa ole selvää kuvaa sitä, mikä olisi se oikea uusi työ. On vain erilaisia ideoita ja mahdollisuuksia. Näyttöjä tai kokemusta tulevasta ei ole; unelmatyö on epämääräinen kutina vatsan pohjalla. Mikä siis avuksi?

Jotta voisimme rakentaa uutta ammatillista minäkuvaa, on tärkeää tutustua uudenlaisiin ihmisiin. Headhunterit ja tutut verkostot todennäköisesti näkevät meidät "vanhassa" valossa. On lähdettävä merta edemmäs kalaan, uskallettava uusille vesille. Helpommin sanottu kuin tehty.

Urasiirtymässä narratiivien, tarinoiden käyttö on tärkeää sekä henkilölle itselleen että sidosryhmille. Ne toimivat uramuutoksen punaisena lankana ja sitovat epämääräisiltä vaikuttavat silppu- ja pätkätyöt eheäksi ja loogiseksi kokonaisuudeksi. Hyvät uratarinat ovat juonellisesti eheitä; ne muistetaan paremmin ja niitä on helpompi kertoa eteen päin.

Vaikka Dan Pink, kirjojen Free Agent Nation ja Drive kirjoittaja ei oheisella videolla puhukaan urasiirtymistä, niin hänen puhettaan kannattaa peilata myös työnhakuun ja urasiirtymiin: ymmärrämmekö mikä meitä motivoi ja ovatko kannustimet kohdillaan? Kuka määrittää, mitä työtä meidän pitää tulevaisuudessa tehdä?



Henkilöbrändäys osana urasiirtymää on halutun ammatillisen identiteetin löytämistä erilaisten projektien, kontaktoinnin ja vuorovaikutuksen kautta. CV voi toimia ankkurina menneisyyteen, henkilöbrändäyksellä rakennetaan uutta identiteettiä kuin palapeliä: pala ja teko kerrallaan.

Mikä oikeastaan on johtajabrändi ja miten sellaiseksi tullaan?

Välillä tuntuu että koko henkilöbrändäyskeskustelu on mennyt puheeksi sosiaalisen median profiileista tai hakukoneoptimoinnista. Siitä ei kuitenkaan ole kysymys. Löysin vuodelta 2008 mielenkiintoisen Dave Ulrichin ja Norm Smallwoodin haastattelun, joka kiteyttää todella erinomaisesti, mistä on kysymys.

"Henkilökohtainen johtajabrändi on sitä, että omilla yksilöllisillä vahvuuksillasi tuot lisäarvoa niille, joita haluat palvella."

Ulrich kertoo osuvasti, miten pelkkä osaaminen ei tee henkilöbrändiä, vaan sille pitää löytää myös asiakas, joka on valmis siitä maksamaan. Smallwood puolestaan nostaa esimerkkeinä Virginin Richard Bransonin ja GE:n Jack Welchin - kaksi täysin erilaista johtajabrändiä ja yrityskulttuuria. Johtaja- ja yritysbrändin vaihteluväli ei voi olla kovin suuri. Sama pätee koko organisaatioon.

He molemmat painottivat, että henkilön tulee tiedostaa paitsi omat vahvuutensa, myös tapansa työskennellä. Jos utelias ja paljon kysymyksiä esittävä henkilö on organisaatiossa, jonka kilpailuetu perustuu tehokkuutteen ja suorittamiseen, ei siitä kovin hyvää seuraa. Jos taas palvelun laatu on kilpailuedun ydin, on päivänselvää, että henkilön pitää myös itse olla palveluhenkinen.



Kysyttäessä millainen on hyvä johtajabrändin mittari, vastaa Ulrich luontevasti: "katso ympärillesi ja tarkkaile miten ihmiset reagoivat. Nauravatko he vitseillesi, innostuvatko he visiostasi?" Johtajabrändin monitorointi on tavallaan kuin peiliin katsomista - itselleen pitää olla rehellinen. Joskus on myös hyvä kysyä suoraa mielipidettä läheiseltä henkilöltä. Näin kehittymiskohteet, joille itse voi olla sokea, saadaan helpommin esiin.

Kysymys kuuluukin, ovatko unelmat ja henkilökohtaiset taipumukset saavutettavissa? Voiko esimerkiksi introvertistä tulla hyvä opettaja? Kyllä voi. Se vain vaatii harjoittelua ja itsensä sekä taitojensa kehittämistä. Itseään ei tarvitse tuputtamalla markkinoida. Sen sijaan on ihan OK kertoa omasta persoonasta, osaamisesta ja siitä, mikä on henkilökohtainen työskentelyote. Sen voi kertoa tai näyttää hyvin monella tavalla - verkossa, perinteisessä mediassa tai kasvokkain. Siitä syntyy henkilön persoonallinen maine ja bränditarina. Se on lähtökohta henkilöbrändipääomalle. Sen luomiseen voit vaikuttaa sinä itse!